Administrerende direktør i SKAGEN Tim Warrington har erfaring fra tidligere epidemier og pandemier fra sin tidligere karriere i det britiske militæret.
Som tidligere offiser har du vært leder gjennom kriser og pandemier før, hva er annerledes med denne pandemien?
En krise beskrives best av omfanget og hvor fort ting skjer – de sier at du vet at du er i en krise når ditt worst case scenario blir ditt best case scenario i løpet av en arbeidsuke. Det som også skiller kriser fra hverandre er den personlige dimensjonen. I en pandemi frykter vi konsekvensene for oss selv, vår familie. Vi frykter noe vi ikke kan ta på eller se, vi frykter den økonomiske usikkerheten som følger den.
Faktum er at for akkurat denne pandemien er sannsynligheten for alvorlig sykdom eller død relativt lav. Dødeligheten til COVID-19 er langt lavere enn eksempelvis SARS, fugleinfluensa eller Ebola, men det hindrer oss ikke i å være redde. Den personlige delen er noe ledere må ta hensyn til og de må anerkjenne den samt gjøre tiltak som kan redusere frykten. Ledere som ikke klarer å vise denne empatien kan ende opp med få mennesker å lede etter koronakrisen.
Spredningen av denne pandemien er oppsiktsvekkende. Vi må derfor ta inn over oss faren for at en av våre kollegaer eller deres familier rammes, med alt det medfører av sorg og usikkerhet. De negative effektene på folks mentale helse er noe vi må forholde oss til. I tillegg må vi planlegge for de negative konsekvensene av de økonomiske skadene som allerede har skjedd.
Hva bør ledere prioritere i slike krisetider?
I et profesjonelt selskap som SKAGEN er ikke en administrerende direktør særlig viktig i den daglige driften. Våre ansatte vet hva de skal gjøre og de trenger ikke meg til å fortelle dem det. I en krise må en leder ta fatt på alle spørsmålene, du må innse at du må ta beslutninger uten å ha alle fakta tilgjengelig. Og like viktig: du må lære å gjøre feil og komme deg fort over det.
Det første er å ta ledelsen og få kontroll over krisen, i dette tilfellet en pandemi. Dette kan omfatte ledergruppen men vil også inkludere ekspertinnspill. Det beste er å skille driftsledelsen fra kriseledelsen.
Det andre lederansvaret er å skaffe seg det nødvendige informasjonsnettverket. Nettverket i din daglige jobb er antagelig ikke optimalt for å skaffe nok informasjon om en pandemi. Nye og relevante data er avgjørende for dine beslutninger. Som leder må du sikre informasjon som kan være avgjørende for beslutningsprosessen og finne troverdige kilder fort.
Først og fremst må du som leder kommunisere til kunder, kollegaer og deres familier. Den kommunikasjonen skal være sann, optimistisk og kompetent.
Nå nærmer vi oss en oppmykning av de strenge tiltakene myndighetene satt i verk, hva er det viktigste for deg nå?
Jeg jobber hovedsakelig på tre overlappende områder: drift i pandemien, tilpasning til pandemien og planlegging for en verden etter pandemien.
Drift i pandemien
Pandemier er ikke en enkeltstående hendelse, de skjer i smittebølger. Noen ganger kan de påfølgende bølgene være like skadelige som den første. Til vi har en effektiv vaksine som produseres i tilstrekkelig volum er det egentlig bare to faser i pandemien: pre-smitte og smitte.
Pre-smitte er mellomrommet mellom bølgene, periodene hvor restriksjonene lettes og vi kommer tilbake til en slags normaltilstand. I denne fasen handler det om å beskytte hver og en av oss. I smittefasen handler det om å beskytte gruppen. Når vi kommer tilbake til en tilnærmet normaltilstand må vi passe oss for smitte. Dette innebærer fysiske og prosedyremessige tiltak som å vaske hender og holde avstand. For at ansatte skal komme tilbake til arbeidsplassen må du prioritere. Man kan redusere smittefaren ved å sette opp en skiftordning, skille nøkkelpersonell ved for eksempel en 14-dagers rotasjon.
I smittefasen er det avgjørende å opprettholde driften – dette blir enklere i påfølgende smittebølger. Invester i mental helse og velvære. Begge faser må underbygges med effektiv kommunikasjon og økt nettsikkerhet.
Tilpasning til pandemien
Dette handler om å se på hvordan selskapet kan forbedre eller vise meningsfullt lederskap. Det kan være i form av bedre digitale løsninger, samarbeide med andre aktører eller finne måter å dele selskapets verdier med samfunnet.
Verden etter pandemien
Det er liten tvil om at denne krisen skaper muligheter for oss til å gjøre noen ting bedre enn tidligere. Alle bransjer vil måtte tilpasse seg det økonomiske utfallet av resesjonen som skjer nå. Her bruker vi scenarier – disse bygger på antakelser om fremtiden for å kunne gjøre kvalifiserte beslutninger i dag. Det er ikke et alternativ å la være å gjøre noe som helst.
Hva har du lært under denne pandemien?
At jeg må treffe faren og barna mine oftere. Jeg er velsignet med avbalanserte, skikkelige og flinke kollegaer som tar vare på hverandre og kundene vi jobber for. Og at myndighetene i Norge er fornuftige og kompetente og godt ledet.
Hvilket investeringsråd vil du gi til en god venn eller kunde?
Først må jeg presisere at jeg ikke er en autorisert rådgiver. I det korte bildet tror jeg markedene skal ned, men på lengre sikt skal de opp – akkurat som du vil forvente fra en aktiv verdiforvalter. Det jeg tror vi opplever nå er en frakobling mellom grunnleggende økonomiske forhold og markedsprisene som følge av usikkerhet om fremtiden. Globalt er det lansert tilsvarende 8 Marshallplaner – det er 10 ganger så mye som Oljefondet. Vi kjenner ikke den fulle rekkevidden av hvordan nedstengte samfunn påvirker tilbud og etterspørsel. Alt dette tilsier markedssvingninger fremover, og det betyr både risiko og muligheter. En godt diversifisert spareportefølje tilpasset din risikotoleranse er å anbefale, hold balansen mellom ulike fondstyper og først og fremst søk profesjonell rådgivning.